Human Resources Analytics

Las noticias publicadas en prensa respecto de los riesgos y peligros vinculados a las búsquedas y controles en internet sobre un trabajador son tan usuales como para no llamar en absoluto la atención. También es un lugar común recomendar a nuestros jóvenes cuidar su identidad digital para preservar su futuro laboral entre otras muchas razones. Sin embargo, la irrupción de Big Data plantea retos e interrogantes adicionales de cierta complejidad jurídica ya que no se trata de determinar la licitud o no de “googlear” a un sujeto sino de algo mucho más profundo.

En marzo de 2011, en McKinsey Quaterly Gardner, McGranahan y Wolf lanzaban una pregunta a los responsables de recursos humanos: ¿Esta Vd. usando los datos de “su gente” para crear valor? En esencia constataban que las empresas cada vez tendían a relacionar y aprovechar más los datos de la plantilla, y a cuantificar la relación entre costes y desempeño. Por ejemplo, la empresa Bon-Ton mediante la consideración de ciertos aspectos sobre habilidades cognitivas y capacidad de juicio contextual había sido capaz de establecer cómo los representantes situados en la mitad superior del ranking vendían un 10% más y les gustaba más el trabajo. Aprovechar este conocimiento había supuesto un incremento medio de las ventas en 1400.-$/persona y un descenso de un 25% en las rotaciones de personal.

Los investigadores señalaban que para este tipo de acciones se suelen seguir cuatro pasos. Primero centrarse en las prioridades del negocio. Es decir mientras que el análisis tradicional se basaba en analizar cada una de las fases en el ciclo de vida de un puesto de trabajo en este caso se apuntaba a aquello que podía proporcionar valor a un negocio concreto. Por ejemplo, tal vez una pregunta a la que responder pudiera ser: ¿es posible que mi proceso de selección arroje falsos negativos?  El segundo aprovechar la información de la que se dispone ya que en muchas ocasiones no es necesario comprar herramientas caras o sofisticadas. En tercer lugar, se trata de ir más allá de los puntos de vista tradicionales y ser capaces de aunar equipos que integren la visión del liderazgo en el negocio para identificar los problemas y buscar nuevos modos de resolverlos. Finalmente es necesario integrar los procesos y profesionales de HR Analytics en la rutina diaria del negocio.

En marzo de 2015 en la misma publicación se destacaba por Fecheyr-Lippens, Schaninger y Tanner, el cambio sustancial que se ha producido desde un modelo de decisión basado en las relaciones personales y la experiencia, a un uso avanzado de las herramientas analíticas convirtiendo a los responsables de recursos humanos en aliados estratégicos de los consejos de dirección. Como ejemplo, se señalaba la importancia fundamental del análisis comportamental. Por ejemplo para dimensionar las relaciones con los empleados y el funcionamiento de los mecanismos de fidelización y recompensa. Lo más relevante de las conclusiones de estos autores estriba en el hecho de destacar un cambio de paradigma desde una aproximación reactiva a una de carácter predictivo. Así la combinación de análisis comportamentales normalmente no observados mediante algoritmos desarrollados al efecto puede ofrecer resultados contra-intuitivos muy útiles. No obstante, los autores señalaban que no se trataba de “una bala de plata”. La analítica de recursos humanos no sustituye el compromiso con los empleados ni el necesario esfuerzo que debe hacerse para comprender su mentalidad, retos y necesidades aunque provea de una nueva y potente herramienta para la adopción de decisiones estratégicas.

En el informe Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work (Deloitte University Press) se apuntaban ciertos elementos significativos. En primer lugar, señalaban la existencia de un bajo porcentaje de empresas que estuvieran implementando realmente analíticas sobre las personas. Aunque no obstante muchas de ellas están empezando a considerar este aspecto y a implantarlo lentamente. No obstante lo cierto es que las organizaciones están ampliando sus estrategias de análisis mediante la integración de datos externos de las plataformas de medios sociales y otras fuentes externas. Y es una tendencia que se acelera a medida que más datos de los empleados aparecen en línea. En concreto se señalaba que en un 39% de las empresas estudiadas están explotando datos sociales para apoyar sus esfuerzos en materia de contratación, compromiso y entendimiento de la marca por el empleado. En este sentido, señalan que si bien los programas de análisis basados en datos internos poseen un valor muy importante, las mejores soluciones son las que aprovechar los datos externos junto con los internos para informar las decisiones críticas en materia de personal. Finalmente se destacaba como el aumento de la potencia de los ordenadores y software para realizar tareas basadas en el conocimiento obliga a repensar el diseño del trabajo y las capacidades de los empleados. En este contexto la gestión de recursos humanos puede guiar el desarrollo de mejoras en la productividad y ayudar a las personas a redefinir sus roles maximizando los beneficios de estas nuevas tecnologías.

Como resumen podría concluirse que en el último decenio la tecnología ha influido de modo decisivo en la gestión de recursos humanos. En primer lugar, automatizando procesos y proporcionando metodologías de análisis con métricas cada vez más depuradas. En segundo lugar, ampliando el volumen de datos que pueden ser objeto de análisis y multiplicando las fuentes de los que estos datos proceden.  Ello ha dado lugar a la metodología del HR Analytics que Bassi, Carpenter y McMurrer[1] definen como «la aplicación de una metodología y proceso integrado para la mejora de la calidad de las decisiones relacionadas con las personas con el propósito de mejorar el rendimiento individual y/o de la organización “.

Este estado de cosas, la posibilidad de obtener información personal y utilizarla en el contexto del análisis y la toma de decisiones sobre el desempeño profesional y laboral plantea obvios interrogantes éticos y jurídicos. Estos se sitúan inevitablemente en el terreno de algunos territorios recientemente explorados como el uso de los buscadores, -y el derecho al olvido-, el profiling y el análisis comportamental, y los usos lícitos de las técnicas de big data.

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[1] Bassi, Laurie, Rob Carpenter, and Dan McMurrer. HR Analytics Handbook: Report of the State of Knowledge, Reed Business, Amsterdam, November 2010, pages 11.